Fragen wir mal Wikipedia: Der Flughafen in Palermo und das Amt für die Feststellung und Abwicklung individueller Ansprüche sind nicht gemeint. Richtig: Die Abkürzung steht für Project Management Office.
Weitere Verfolgung des Links ergibt eine Bauchlandung im Projektbüro. Da steht was von entwicklungsflankierenden und –betreuenden Aufgaben und weiter unten bei den Tätigkeiten noch ein ein paar zusätzliche Aufgaben.
Braucht man sowas im Unternehmen? Etwas das sich nach Büro und administrativem Overhead anhört? Ganz sicher nicht! Stimmt folglich der Schluss, das man auf ein PMO getrost verzichten kann? NEIN, auf keinen Fall. Ein PMO bildet das Rückgrat der Projektlandschaft. Ob es nun Project Management Office, Project Center of Excellence. Project Portfolio Management Office oder auch in deutscher Sprache als Projektbüro betituliert wird, ist egal.
Was nicht egal ist, sind die Aufgaben, die ein PMO im jeweiligen Unternehmen zu erfüllen hat. Und hier wird es gleich schwierig: DAS PMO gibt es nämlich nicht. Jedes PMO sieht anders aus und wichtig ist, dass es sich mit seiner Funktion genau in das Unternehmen einpasst.
Erste Anhaltspunkte für Aufgabengebiete eines PMOs ergeben die Wirkungsfelder, die in der Abbildung dargestellt sind. Diese haben wir in der Fachgruppe PMO der GPM erarbeitet. Sie basieren auf empirischer Analyse von vielen PMOs und anschließender Gruppierung.
Die Wirkungsfelder von PMOs
Diese Wirkungsfelder sind nur als Anhaltspunkte zu verstehen Wichtig ist, dass definiert wird, wie das PMO einen Wertbeitrag für das jeweilige Unternehmen generieren kann, indem es sich um die Realisierung eines besseren Projektmanagements kümmert.
Das wird oft damit verwechselt, dass das PMO selbst in die Projektdurchführung eingreift. Das mag zwar punktuell das Projektmanagement verbessern, aber das führt weder zu einer nachhaltigen, noch einer unternehmensweiten Verbesserung des Projektmanagements. Denn was passiert, wenn immer bei Problemen im Projekt ein PMO eingreift? Richtig, jeder im Projekt fühlt sich wie in einem Netz mit doppeltem Boden und keiner übernimmt mehr Verantwortung für das, was er tut.
Ein PMO sollte vielmehr übergeordnet arbeiten: Die projektübergreifende Ressourcenplanung, Methoden, Tools und Techniken des Multiprojektmanagements anwenden, den Schulterschluss zwischen Strategie und operativer Projektarbeit gewährleisten – das sind Aufgaben, denen sich ein PMO widmen sollte. Denn dann kann es auch seinem eigentlichen Zweck gerecht warden: eine ergebnisorientierte Arbeit und einen wesentlichen Beitrag zur Wertschöpfung im Unternehmen leisten.
Die meisten PMOs verlieren sich statt dessen in einer operativen Verzettelung, indem sie einem “althergebrachten methodenbasierten Ansatz” verfolgen, wie in einem Artikel des CIO über eine Studie von Forrester Research beschrieben.
Ziel des PMOs muss es deshalb unter anderem sein, jederzeit zugängliche Informationen über finanziellen Status, Ressourcen und Performance aller Projekte in der Projektlandschaft verfügbar zu machen. Nur dann kann der Einfluss von Projekt- und Portfolio-Veränderungen rechtzeitig abgeschätzt warden und die Projektlandschaft proaktiv gemanagt warden, nämlich durch das PMO.
Und hier haben wir genau die Aufgabe: Ein Projektmanager managt ein Projekt, ein PMO gestaltet und pflegt eine Projektlandschaft!
