Was macht Projekterfolg aus – das Einhalten des Triple Constraints aus Zeit, Ressourcen und Umfang? Das mag ein Hinweis sein, aber eigentlich mehr ein Resultat, – nach heutigen Maßstäben für Projektarbeit noch nicht mal ein besonders Gutes. Denn spätestens seit Kerzners Value-driven Project Management sollte jedem klar sein, dass das Einhalten der Parameter wenig zur Sache tut, wenn entweder die falschen Projekte durchgeführt werden oder sich die Umwelt so weiter entwickelt hat, dass das Projektergebnis nicht relevant ist.
Was aber braucht es für den Projekterfolg? Eine der Grundvoraussetzungen ist ein aufgewecktes Team, das sich auch als solches versteht. Würde im Projektmanagement nur halb soviel Energie darauf verwendet werden, ein Team als solches zusammen zu schweißen und das volle Teampotenzial zu nutzen – was heißt, dass das Ergebnis mehr ist, als die Summe der Einzelkomponenten – wie Energie auf das Einhalten der Triple Constraints verwendet wird, dann wären viel mehr Projekte erfolgreich!
Ein Team: In der Summe mehr als die Addition der Einzelkomponenten
Bild: Gerd Altmann / pixelio.de
Allzu häufig ist es leider immer noch in Unternehmen an der Tagesordnung, dass ein Projekt mehr als Schauplatz für Kompetenzgerangel und politische Intrigen angesehen wird, denn als Baustein zum Unternehmenserfolg. Um einen Projekterfolg zu erzielen, müsste sich ein Team aufmachen und gemeinsam darauf hin steuern. Das Ganze benötigt dann einen Projektmanager, der noch andere Qualitäten haben muss, als ein Testat, dass er irgendwelche Bücher über Projektmanagement gelesen hat und vielleicht noch die ein oder andere theoretische Methode daraus beherrscht.
Das bisher größtenteils ungelöste Rätsel ist: Wie schaffe ich es, das volle Teampotenzial zu entfalten? Eine Komponente ist sicherlich Bindung und das Einschwören eines Teams auf ein gemeinsames Ziel. Mein geschätzter Freund und Diskussionspartner für viele interessante Fragestellungen, Dr. Klaus Dehner, widmet sich diesem Thema aus dem Blickwinkel der Tierwelt. In dem Artikel “Was wir von Löwen lernen können” wird beschrieben, wie vertrauensvolle Zusammenarbeit und gemeinsames Handeln entstehen: Menschen müssen als Beziehungsmanager agieren. Ziele können nur erreicht werden, wenn es gelingt, alle Teammitglieder zum gemeinsamen Handeln zu bewegen und wenn sich jeder auf der Position befindet, die diese Person am besten ausfüllen kann.
Wie schafft es nun der Projektleiter, das Potenzial jedes einzelnen Teammitglieds zur vollen Entfaltung zu bringen. In einem aktuellen Vortrag hat das Dr. Peter Kreuz sehr schön dargestellt: Im Zeitalter der Industrialisierung, der Massenproduktion und der Kundenschwemme waren Intelligenz, Fleiß, Gehorsam und Sorgfalt gefragte Tugenden. Vom heutigen Wissensarbeiter werden darüber hinaus Initiative, Kreativität und Leidenschaft gefordert. Und wie schafft man es, diese zu aktivieren? Nach der Meinung von Dr. Peter Kreuz durch Können (also die Menschen dazu befähigen, dass sie der jeweiligen Aufgabe gerecht werden können), Autonomie (oder auch Selbstbestimmung) und Sinn.
Dies sollte jeder Projektleiter berücksichtigen, um sein Team zum Erfolg zu führen. Das gilt darüber hinaus auch für den Projektauftraggeber, bzw. die Unternehmen, in denen Projekte durchgeführt werden. Der Sinn kommt nämlich meist aufgrund einer übergeordneten Vision zustande. Wissen, wohin der Weg führt und wissen, was das Ziel ist. Dem Projektleiter muss es demnach gelingen, alle Stakeholder auf diesen Weg mitzunehmen.
Hierfür bedarf es – außer viel Theorie – insbesondere persönlicher und sozialer Fähigkeiten, die weit über die fachliche Qualifikation hinaus gehen. Denn für ein Team bedeutet dies: Wenn jeder Einzelne denkt, „von mir hängt der Projekterfolg ab“, dann schwenkt das Projekt auf Erfolgskurs.
